- Marketing Esportivo
- Marketing Pessoal
- Marketing Social
- Marketing Cultural
- Marketing Político
- Marketing Digital
- Marketing Financeiro
- Marketing de Serviços
4 Características:
» Perecibilidade
» Variabilidade
» Intangibilidade
» Inseparabilidade (frontstage, backstage)
segunda-feira, 7 de junho de 2010
Derivações do conceito de Marketing
terça-feira, 20 de abril de 2010
O Aprendiz Universitário - com João Dória Júnior (Estreia)
Parte 1/7
Parte 2/7
Parte 3/7
Parte 4/7
Parte 5/7
Parte 6/7
Parte 7/7
Parte 2/7
Parte 3/7
Parte 4/7
Parte 5/7
Parte 6/7
Parte 7/7
quarta-feira, 7 de abril de 2010
Estudos de Caso
Na última aula, analisamos alguns estudos de caso publicados na revista EXAME. A intenção foi verificar as estratégias de cada uma delas.
Confira os links das matérias estudadas:
Pizzaria Domino's: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0963/marketing/reclamacao-acabou-pizza-536632.html
A Zara do Chocolate: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0960/negocios/zara-chocolate-527625.html?page=1
Cerâmica Stéfani: http://portalexame.abril.com.br/revista/pme/edicoes/0020/produto-mesmo-mercado-outro-494612.html
Newton Running: http://portalexame.abril.com.br/revista/pme/edicoes/0017/surpresa-pista-423355.html
Confira os links das matérias estudadas:
Pizzaria Domino's: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0963/marketing/reclamacao-acabou-pizza-536632.html
A Zara do Chocolate: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0960/negocios/zara-chocolate-527625.html?page=1
Cerâmica Stéfani: http://portalexame.abril.com.br/revista/pme/edicoes/0020/produto-mesmo-mercado-outro-494612.html
Newton Running: http://portalexame.abril.com.br/revista/pme/edicoes/0017/surpresa-pista-423355.html
O modelo das 5 forças para Análise da Competitividade (Michael Porter)
Forças Competitivas
Michael Porter identificou cinco forças que determinam a atratividade intrínseca, no longo prazo, de um mercado ou segmento: concorrentes do setor, novos concorrentes potenciais (novos entrantes), produtos substitutos, poder dos consumidores e poder dos fornecedores.
O modelo das 5 forças para análise da competitividade, por Michael Porter
2. Ameaça de novos concorrentes: a atratividade de um segmento varia conforme se configuram as barreiras à entrada e à saída. O mais atraente é aquele em que as barreiras à entrada são grandes e as barreiras à saída são pequenas.
3. Ameaça de produtos substitutos: um segmento não é atraente quando há substitutos reais ou potenciais para o produto.
4. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores: um segmento não é atraente se os compradores possuírem um poder de barganha grande ou em crescimento.
5. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores: um segmento não é atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir as quantidades fornecidas. As melhores saídas são desenvolver relações com os fornecedores em que todas as partes saiam ganhando ou usar várias fontes de fornecimento.
2ª) Diferenciação: É quando uma empresa identifica uma diferença significativa em relação à concorrência, seja em termos de design, qualidade, tecnologia, serviços, entre outros. E essa diferença se torna sustentável através de seu branding.
3ª) Foco: É quando uma empresa define um segmento-alvo de consumidores e se especializa no atendimento a estes clientes.
Michael Porter identificou cinco forças que determinam a atratividade intrínseca, no longo prazo, de um mercado ou segmento: concorrentes do setor, novos concorrentes potenciais (novos entrantes), produtos substitutos, poder dos consumidores e poder dos fornecedores.
O modelo das 5 forças para análise da competitividade, por Michael Porter
De acordo com Kotler, as ameaças que estas forças representam são:
1. Ameaça de rivalidade intensa no segmento: um segmento não é atraente se já possui concorrentes poderosos, agressivos ou numerosos. É ainda menos se for estável ou estiver em declínio, se os acréscimos à capacidade produtiva ocorrerem em amplos incrementos, se os custos fixos forem altos, se as barreiras à saída forem grandes ou se os concorrentes possuírem forte interesse em permanecer nele. Essas condições levarão a frequentes guerras de preço, batalhas no campo da propaganda e lançamento de novos produtos.
2. Ameaça de novos concorrentes: a atratividade de um segmento varia conforme se configuram as barreiras à entrada e à saída. O mais atraente é aquele em que as barreiras à entrada são grandes e as barreiras à saída são pequenas.
3. Ameaça de produtos substitutos: um segmento não é atraente quando há substitutos reais ou potenciais para o produto.
4. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores: um segmento não é atraente se os compradores possuírem um poder de barganha grande ou em crescimento.
5. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores: um segmento não é atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir as quantidades fornecidas. As melhores saídas são desenvolver relações com os fornecedores em que todas as partes saiam ganhando ou usar várias fontes de fornecimento.
As três formas genéricas de elaboração de estratégias de Michael Porter
1ª) Liderança total em custos: é quando uma empresa estabelece deliberadamente uma política de redução de custos com o objetivo de liderar o mercado a partir de preço baixo.
2ª) Diferenciação: É quando uma empresa identifica uma diferença significativa em relação à concorrência, seja em termos de design, qualidade, tecnologia, serviços, entre outros. E essa diferença se torna sustentável através de seu branding.
3ª) Foco: É quando uma empresa define um segmento-alvo de consumidores e se especializa no atendimento a estes clientes.
FONTE: KOTLER, P.; KELLER, K.L. Administração de marketing. 12. Edição. São Paulo: Pearson-Prentice Hall, 2006.
segunda-feira, 22 de março de 2010
4º Elemento do Processo Administrativo: Controle
Significados:
O controle propicia a mensuração e a avaliação dos resultados da ação empresarial obtida a partir do planejamento, da organização e da direção.
É a fase do processo administrativo que mede e avalia o desempenho e toma a ação corretiva quando necessária.
O controle é a forma de garantir com que o processo administrativo conduza a empresa à competitividade.
Fases do controle
1. Estabelecimento de padrões de desempenho
Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Os padrões são normas que proporcionam a compreensão daquilo que se deve fazer.
2. Avaliação do desempenho
Exige uma definição exata do que se pretende mensurar. Caso contrário, o processo cairá em erros e confusões.
3. Comparação do desempenho com o padrão
Busca localizar os erros ou desvios, sobretudo para permitir a predição de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle deve proporcionar rápidas comparações, localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o futuro.
4. Tomada de ação corretiva
O controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida corretiva adotar. O objetivo do controle é indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correção. A ação corretiva é a tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas três fases anteriores do processo de controle.
- Conferir, verificar
- Regular
- Comparar com um padrão
- Exercer autoridade sobre alguém (dirigir ou controlar)
- Frear ou cercear
É a fase do processo administrativo que mede e avalia o desempenho e toma a ação corretiva quando necessária.
O controle é a forma de garantir com que o processo administrativo conduza a empresa à competitividade.
Fases do controle
1. Estabelecimento de padrões de desempenho
Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Os padrões são normas que proporcionam a compreensão daquilo que se deve fazer.
2. Avaliação do desempenho
Exige uma definição exata do que se pretende mensurar. Caso contrário, o processo cairá em erros e confusões.
3. Comparação do desempenho com o padrão
Busca localizar os erros ou desvios, sobretudo para permitir a predição de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle deve proporcionar rápidas comparações, localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o futuro.
4. Tomada de ação corretiva
O controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida corretiva adotar. O objetivo do controle é indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correção. A ação corretiva é a tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas três fases anteriores do processo de controle.
Referência: Chiavenato, Idalberto - Administracão: teoria, processo e prática / 3ª Edição - São Paulo(SP): Makron Books, 2000
3º Elemento do Processo Administrativo: Direção
- Designar pessoas (Princípio da autoridade e responsabilidade)
- Coordenar Esforços - Comunicar/Motivar/Liderar - Orientar.
Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da Direção: acionar e dinamizar a empresa.
A direção está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, capacitadas, guiadas e motivadas para que possam atingir os resultados que delas se esperam.
Portanto a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos gestores em todos os níveis da organização e seus respectivos subordinados. Para isso os gestores precisam
A teoria da motivação desenvolvida por Maslow afirma que as necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia de necessidades, formando uma espécie de pirâmide.
O comportamento humano pode ter mais de uma motivação.
O modelo presume que existe uma “melhor maneira” de motivar que é válida para todas as pessoas e todas as situações.
Liderança
Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funções ativadoras. Entre elas, a liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. É necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um dos departamentos.
Os líderes devem estar presentes não apenas no nível institucional, mas em todos os níveis da empresa e nos grupos informais de trabalho.
A liderança pode ser estudada em termos de estilos de liderança em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta.
Estilos de liderança
Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada.
Estilos de direção
Os estilos de direção dependem das suposições que os administradores têm a respeito do comportamento humano dentro da empresa. McGregor distingue duas concepções opostas de estilos de direção, baseadas em concepções antagônicas acerca da natureza humana, a Teoria X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou moderna).
Teoria X:
- Coordenar Esforços - Comunicar/Motivar/Liderar - Orientar.
Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da Direção: acionar e dinamizar a empresa.
A direção está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, capacitadas, guiadas e motivadas para que possam atingir os resultados que delas se esperam.
Portanto a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos gestores em todos os níveis da organização e seus respectivos subordinados. Para isso os gestores precisam
- Comunicar
- Liderar (é fundamental entender onde a pessoa está na pirâmide das necessidades)
- Motivar
A teoria da motivação desenvolvida por Maslow afirma que as necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia de necessidades, formando uma espécie de pirâmide.
O comportamento humano pode ter mais de uma motivação.
O modelo presume que existe uma “melhor maneira” de motivar que é válida para todas as pessoas e todas as situações.
Liderança
Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funções ativadoras. Entre elas, a liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. É necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um dos departamentos.
Os líderes devem estar presentes não apenas no nível institucional, mas em todos os níveis da empresa e nos grupos informais de trabalho.
A liderança pode ser estudada em termos de estilos de liderança em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta.
Estilos de liderança
- Liderança autocrática: Ênfase no líder. O líder é duro e impositivo.
- Liderança democrática: Ênfase no líder e subordinados. O líder é atuante, consultivo e orientador.
- Liderança liberal (Laissez faire): Ênfase nos subordinados. O líder deixa todos à vontade.
Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada.
Os estilos de direção dependem das suposições que os administradores têm a respeito do comportamento humano dentro da empresa. McGregor distingue duas concepções opostas de estilos de direção, baseadas em concepções antagônicas acerca da natureza humana, a Teoria X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou moderna).
Teoria X:
- O homem é indolente e preguiçoso por natureza.
- Evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível em função do salário.
- Falta-lhe ambição.
- Não assume responsabilidades.
- Prefere ser dirigido.
- Possui grande resistência à mudanças na empresa.
- O trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar.
- As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
- São esforçadas e gostam de ter o que fazer.
- São criativas e competentes.
Referência: Chiavenato, Idalberto - Administracão: teoria, processo e prática / 3ª Edição - São Paulo(SP): Makron Books, 2000